第1章 栽下梧桐树，引得凤凰来

选准一批人，兴旺一方天

古语说：“得人者兴，失人者崩。 人才是一个国家兴亡的关键，也是一个企业兴衰的重要因素。

西周时代，代行天子大权的周公，权势极大，但他求贤若渴，只要有人才求见，他立即接见，哪怕他正在洗头、吃饭，也要握住头发，把嘴里的饭吐出来，去接见来人，生怕怠慢了人才。

三国时期的风云人物曹操重用人才是很著名的。在曹操的事业中正是采取了大胆启用降将之才，借他山之石以攻玉的战术，才使他在任何困境和厄运中都能化险为夷。曹操重用魏仲一事也充分证明了这一点。曹操最初推举魏仲为孝廉，魏仲后来却参加了叛乱，曹操把他俘获后，因重其才又委之以河内太守，致使魏仲感恩戴德，在以后管理整个河北军政大事中立下功劳。官渡之战中，曹操俘获了袁绍许多部下，曹操不仅不杀他们，还极力收揽、拉拢，甚至为他们开脱或隐藏罪过，尽量安抚。曹操和袁绍相比，二人都有称霸天下的野心，袁绍一败涂地，曹操却赢得人心而大功告成，为魏国的建立打下了基础。

新中国的开国领袖、中国共产党的伟大领导人毛泽东也十分尊重人才。他与科学家交朋友，拜科学家为老师，与李四光、钱学森、钱三强、杨振宁、李政道、周培源、茅以升、谈家桢、竺可桢等著名科学家都有较深的交往。毛泽东曾经请钱三强讲授核物理学的知识，并观看核探测仪器的实验表演；他向李四光求教：“你那个‘山字型’构造是怎么回事，你能不能给讲一讲？ 李四光给他讲了在力的作用下大地形成的“山字型 构造的过程，毛泽东非常感兴趣；他多次会见钱学森，认真听取关于发展火箭和导弹的意见；他称赞茅以升“不但是科学家，而且也是文学家

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“选准一个人，救活一个厂；选准一批人，兴旺一大片。 事业成功的背后是人才资源的配置和组合，尊重人才，是这个时代的主旋律。

企业管理中最重要的因素是人才，优良的业绩来自高素质的员工团队。管理者只有重视人才的力量，只有选拔到优秀的人才、经营好人才，才会在经营过程中收获更多的“财 “物 ，才能在人才济济的今天凭借自身强大的人力资本超越竞争对手，才会在激烈的市场竞争中为自己赢得一方天地。

人才观：让“良禽 择木而栖

今天的社会，随着经济的飞速增长，竞争的日趋激烈，“求贤若渴 的人才观对于一个企业的管理者更是重要。IBM董事长兼总裁沃森谈到人才的重要性时，这样说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我可以重建IBM。 所以企业管理的重点是先引进人才，而后开发人才。

管理者要选拔到企业需要的实用人才，要树立正确的人才观念。

全面的人才观

由于历史与社会的原因，不少管理者认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。其实一个企业的发展，尤其是企业的健康发展也需要其他人才的支撑，比如说管理人才、营销人才、公关人才等。所以管理者不能把目光仅仅锁定在技术人才上。

合理招聘人才

不少企业招聘人才存在互相攀比的现象，你招聘一个硕士生，我就招聘来一个博士生，好像不这样，就不足以显示企业实力。其实这是一个误区，就社会而言，将造成大量的人才浪费，对企业而言，也会增加其不必要的负担。企业招聘人才应根据自身需要招聘实用人才。

创造吸引人才的各种条件

管理者应根据自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的、灵活的薪酬制度，从而吸引人才。另外还可以利用福利、职位等吸引人才。人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质条件，也是吸引人才的一种重要手段。

运用企业文化

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引并留住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。

吸引天下人才慕名前来

作为管理者，只有重视人才，善于识别人才，构建人才工程，才能成就事业。那么，靠什么来吸引人才呢？

首先，靠自身的人格魅力。

人是有感情的高级动物，“物以类聚，人以群分 “士为知己者死 等古训，说的就是这一道理。可以说，人格魅力对人才的吸引是任何东西都无法替代的。为此，管理者必须练就真才实学，培养“仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让 等传统美德，使自己成为一个有魅力的人。管理者的人格魅力可以起到强大的“磁场 效应，为人才实现理想和抱负提供良好的客观条件，对人才产生强大的感召力。

所谓“桃李不言，下自成蹊 ，就是指管理者要努力提高自身素质，使自身的条件和形象具有吸引力。当新上任的管理者具备这种魅力时，你在选人管人过程中就可以游刃有余了。

其次，管理者必须具备爱才之心。

常言讲“三军易得，一将难求 ，正由于此，凡是人才，就应视为珍宝。只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之 ，因此千里马也视伯乐为知己，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天 。27岁的诸葛亮隐居在隆中，却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门求见。第三次去时，诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，此举令葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。

福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司。该公司有个显著特点：非常器重人才。一次，公司的一台马达发生故障，怎么也修不好，只好请一个名叫斯坦曼的人来修。这个人看了一会，指着电机的某处说：“这儿的线圈多了16圈。 果然，当他把16圈线去掉，电机马上运转正常。福特见此，要他到自己公司来。斯坦曼说原来的公司对他很好，他不能来。福特马上说：“我把你那家公司买过来，你可以来工

作了。

市场竞争归根到底就是人才的竞争。人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。没有人才，即使硬件再好、设备再先进，企业仍然难以发展。

选拔人才，计划先行

认识到了人才的重要性，就要设法选拔高素质的人才。为此，管理者首先必须从制定人才选拔计划开始。

人才选拔计划是指根据公司的发展规划，通过公司未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型公司，往往是5～10年的规划；中期计划适合于大型、中型公司，一般的期限是2～5年；年度计划适合于所有的公司，它每年进行一次，常常是公司的发展计划的一部分；短期计划适用于短期内单位人力资源变动加剧的情况，是一种应急

计划。

人才选拔计划处于人才选拔活动的统筹阶段，它为下一步整个人才管理活动制定了目标、原则和方法。人才选拔计划的可靠性直接关系着人才管理工作整体的成败。所以，制定好人才选拔计划，是管理活动中的一项非常重要和有意义的工作。

需要注意的是，人才选拔计划与公司发展计划密切相关，它是达成公司发展目标的一个重要部分。公司的人才选拔计划不能与公司的发展计划相背离。

管理者在制定人才选拔计划时，要注意以下三点原则：

一要充分考虑内部、外部环境的变化。人才选拔计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应公司发展的需要，真正地做到为公司发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化或者单位发展战略的变化，还有公司员工流动的变化，等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化，等等。为了能更好地适应这些变化，在人才选拔计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

二要确保公司有人力资源保障。公司的人力资源保障问题是人才计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对公司的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

三要使公司和员工都得到长期的利益。人才选拔计划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划。公司的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑公司的发展需要，而忽视了员工的发展，则不益于公司发展目标的达成。优秀的人才选拔计划，一定是能够使公司和员工得到长期利益的计划，一定是能够使公司和员工共同发展的计划。

八步搞掂人才选拔计划

由于各公司的具体情况不同，所以编写人才选拔计划的步骤也不尽相同。下面是编写人才选拔计划的典型步骤。

步骤一：制定职务编制计划

根据公司发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述公司未来的组织职能规模和模式。

步骤二：制定人员配置计划

根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

步骤三：预测人员需求

根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的领导数量和层次的分类表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性的、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

步骤四：确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

步骤五：制定培训计划

为了提升单位现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常必要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

步骤六：制定人力资源管理政策调整计划

计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。

步骤七：编写人力资源部费用预算

其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。

步骤八：关键任务的风险分析及对策

每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

人才选拔计划编写完毕后，应先积极地与各部门进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。

人才选拔应做长线投资

作为一个管理者，还应该以战略的眼光看待纳才问题，要根据自己的事业作长远的打算，不能只顾眼前而忘了将来，否则事业发展只能昙花一现。就如一支足球队一样，如果仅仅满足场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。

成功的管理者在招贤纳士的同时，便根据自己的需要、根据时代潮流发展的趋势，制订人才选拔规划，为企业储备好人才资源，避免人才使用上出现“青黄不接 的局面，以促进事业的持续、快速发展。

人到用时不恨少

一些管理者在用人过程中往往头痛：“能当重任的人太少了！ 在感叹的时候，不知他们有没有去思考一下自己找不到人才的原因。作为管理者，平时不注重多招纳人才，在关键时刻才慨叹人才稀少，其实是管理者的失败之处。成功的管理者在广泛的人际交往之中，就已经看好了自己所需的各种人才，只等时机成熟，便努力将其纳入自己帐下。因此，他们是永远不会叫喊人才难觅的，而且处处占据主动和先机。

《财星杂志》在叙述“美国历史上最大的反败为胜的事迹 时指出，通用汽车公司的总裁杰克?史密斯把“建立远景 列在他领导诀窍中的榜首，而时下的学术研究也证明了研究远景的重要性。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果事先不做好纳才的准备，等到着急用人时，已经是人才难觅了。因为此时，社会上所有的部门或者单位均四处抢夺人才，谁领先一步，谁就是最大的赢家。而如果管理者对纳才一直具有预见性，就完全可以“坐山观虎斗 ，等其他管理者为“人才争夺战 忙得焦头烂额时，自己却可静观其变，坐收渔翁之利。“人到用时不恨少 是一个管理者大智大勇的具体表现之一。

有数量才有质量

乍一看“有数量 三字，一些管理者可能会惊讶：“我养着一批无用之人岂不是白白浪费钱财？ 如果真这样，那只怪这些管理者在识才上不具慧眼，以致在纳才上也铸成大错。我们所说的纳才中的有数量，当然是指有一定数量的人才。管理者不要以为随便招一批员工到自己帐下，便具备了纳才中“有数量 的条件了。

选拔人才时要求有数量，是指管理者在招聘人才时，眼光不能太狭隘。打个比方，如今的彩电行业竞争日益激烈，其中隐含的是人才的竞争。单纯就彩电设计、生产技术而言，许多专家凭自己一人之力就完全掌握了，可为什么如今的长虹、康佳、创维等名牌彩电生产厂家都四处招纳专家、学者，成立一个庞大的技术研究会呢？这不是浪费吗？当然不是？要知道，电子技术日新月异，仅仅凭一两个专家的力量远远应付不了变幻莫测的局势，今天还是先进产品，明天就可能落后了。

因此，只有聚集大量人才，共同研究，才能把握千变万化的市场，提高研究成果的质量。俗话说“众人拾柴火焰高 ，这句话很好地体现了有数量才有质量这一原则。而长虹、康佳、创维等集团不惜花巨资养着自己的技术研究会，而且还继续执行“以人为本 的策略，招聘天下有才之士，这正体现了几位董事长的睿智。他们真正理解了“有数量才有质量 的精髓，所以他们能够在激烈的竞争中脱颖而出，傲视天下。

人才预测：打造人才金字塔

在整个公司的发展过程中，公司的人才状况始终不可能自然地处于平衡状态。管理者的重要工作之一就是不断地调整人才结构，使公司的人才始终处于供需平衡状态。

人才需求预测分为现实人才需求预测、未来人才需求预测和未来流失人才需求预测三部分。具体步骤如下：

（1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。

（2）进行人才盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。

（3）将上述统计结论与部门领导进行讨论，修正统计结论。

（4）该统计结论为现实人才需求。

（5）根据公司发展规划，确定各部门的工作量。

（6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计，该统计结论为未来人才需求。

（7）对预测期内退休的人员进行统计。

（8）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。

（9）将（7）（8）统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人才

需求。

（10）将现实人才需求、未来人才需求和未来流失人才需求汇总，即得公司整体人才需求预测。

公司人才供给预测是为了满足单位对人才的需求，对将来某个时期内，从组织内部和组织外部所能得到的人才的数量和质量进行预测。

人才供给预测一般包括以下五方面内容：

（1）分析公司目前的人才状况，包括公司人才的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解和把握单位人才的现状。

（2）分析目前公司人才流动情况及其原因，预测将来人才流动的态势，从而采取相应措施避免不必要的流动，或及时补充人才。

（3）掌握公司人才提拔和内部调动情况，确保工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人才供给的影响。

（5）掌握公司人才的供给来源和渠道，人才可以来源于单位内部（如安排富余人才，发挥人才潜力等），也可以来自单位外部。

预测公司人才供给，还必须把握影响人才供给的主要因素，从而了解公司人才供给的基本状况。影响人才供给的因素可以分为两大类：

地区性因素。其中具体包括八个方面：单位所在地和附近地区的人口密度；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人才的吸引力；公司本身对人才的吸引力；其他公司对人才的需求状况；公司当地人才的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件。

全国性因素。其中具体包括五项内容：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人才的需求程度；全国各级各类学校的毕业生规模与结构；因教育制度变革而产生的影响，改变学制、高校改革、改革教学内容等对人才供给的影响；国家就业法规、政策的影响。！

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