从“灰姑娘”到令人瞩目的“公主”
业界人士不少人发出这样的感叹：三星电子可以说是近年来全球ＩＴ界的“灰姑娘”。这一家企业曾经生产过廉价的产品，先进市场根本不把它看在眼里。这个曾经是发展中的小企业，如今竟然成了英特尔、微软等全球先进集团企业不可小视的竞争对手。２００５年年初，韩国三星电子在“２００５ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＣＥＳ”上展示了多款手机。据美国的调查公司Ｇａｒｔｎｅｒ统计表明，２００４年７—９月期间的全球手机市场销售量方面，三星已超过摩托罗拉位居第二位。从展区的面积之大和展品的数量之多来看，三星继续拓展北美市场的气势逼人。在三星的手机展区，格外引人注目的是集中了“全球首款”机型的一角。其中包括可国际漫游的“ＳＣＨ－Ａ７９０”、内置１．５ＧＢ硬盘的“ＳＣＨ－Ｖ５４００”、配备５００万像素摄像头的“ＳＣＨ－Ｓ２５０”以及配备数字广播接收功能的“ＳＣＨ－Ｂ１００”。除Ａ７９０以外，其他机型都只在韩国上市。因为在美国能见到这些机型的机会很难得，所以深受瞩目。在三星展区内，尽管该展台禁止除记者以外的与会者拍照，但尝试拍照的人仍然络绎不绝。三星电子怎样从一个灰姑娘变成受人瞩目和赞叹的公主？三星的崛起过程是怎样的?芽通过下面的叙述，相信读者心中的疑惑会得到解答。
在与索尼的“斗争”中成长
２００２年５月初，韩国索尼公司的总经理李明佑邀请各媒体记者时表示“拜托大家千万不要拿三星电子与索尼相比较”。而且还指出“两家公司的事业领域截然不同”。李明佑曾经任职三星电子，并担任至全北美家电部部长，他对于韩国媒体把２００１年度净利润３８３４０亿韩元的韩国三星电子公司同净利润不及１３５０多亿日元的索尼拿来比较，反应相当敏感。过去，电子业界的领军人物——索尼公司，曾经是三星电子遥不可及的目标。索尼董事长谈起三星电子时仍然会泰然自若地表示“我知道索尼被三星电子当做各种比较的目标，从产品研发到设计，三星电子一直都在很努力地学习索尼”。然而，与索尼的说法不同的是，《华尔街日报》（２００２年６月１４日）报道指出：三星电子正在准备凌越索尼，成为一流的电子企业。三星电子的发展十分令人瞩目。另外，２００２年３月１１日的《商业周刊》也以“索尼的反击”作为标题，大肆报道说：“在东京索尼总公司的八楼，安藤果威总经理的办公室内，只要一提到三星电子，就会看到不安的反应。”这个恶报道传达了索尼内部的不安气氛。三星电子，近年来一直被看做全球ＩＴ业的灰姑娘，它曾经是生产廉价产品的企业，先进市场根本不把它放在眼里。可是它如今成了以索尼、英特尔、微软为首的全球先进集团企业都无不热情示好的对象。
有不少人对索尼和三星的市场争斗非常感兴趣。还有人打趣地说，索尼和三星的较量就像是贵族和贫民争夺自己心爱的姑娘的斗争。而这里的“姑娘”就是广大的消费者。索尼对中国市场的重新定位，无疑源于它已经感受到了其在中国市场面临的压力。但业内人士注意到，尽管索尼推出的“凤凰计划”一定程度上褪下了高价的外衣，但以鸟中之王的“凤凰”来命名，又在一定程度上表现出了索尼对其贵族身份的眷恋。真所谓“成也萧何，败也萧何”，正是索尼“贵族化”的形象，使索尼在中国牢牢地确立了高品质的地位，并在前期很快确立了自己的市场。但世易时移，昔日“贵族化”的形象，现在也正在年轻消费者的面前感受到了有点力不从心的压力。这种压力更多地来自于三星。在业界，有一个流传甚广的说法：索尼好比是开着豪华的敞篷跑车在高速公路慢跑的贵族，而三星则像是开着破车却一路狂奔的平民。索尼“凤凰涅羜”的行动，在业内人士看来，就像是一场贵族对贫民的战争了。这场战争的焦点，则是对年轻消费者的争夺。美国ＡＣ尼尔森调查公司最近一项对中国零售市场的调查显示，２０～３５岁的“新贵一族”正在形成最具购买力的消费群体。相对而言，三星已经先行一着。
索尼曾委托进行的一项调查发现，在主要城市，三星电子的品牌代表着快乐、运动和时尚的形象。该调查还发现，三星品牌最忠实的追随者是２０至３０几岁的年轻人。这项研究得出的结论是：索尼仍然拥有视听产品最强有力的品牌，但缺乏“热情、乐趣和参与”。这无疑使同样大打“时尚牌”的索尼感到非常的失落。索尼开始是因晶体管收音机与电视机等硬件质量而闻名全球的。但近年来索尼品牌逐渐与音乐、电影、游戏等内容相互融合，已经逐渐由电子消费品制造商向娱乐产品制造商转化，作为一家老牌企业，索尼现在更愿意人们将其视为“新新人类”。但消费者却仍然习惯地将索尼视为“持重”的“老人”。
由于索尼品牌的强大，再加上仍然是以电子消费品为主，娱乐产品的推广力度远小于日本和美国，消费者仍将索尼看成是针对“成熟”商人的品牌，而不是针对追求乐趣的年青一代的品牌，而年青的一代正是索尼现在正想要争取的消费群体。对于索尼正在采取的新战略，三星已经抢占先机。
１９９７年，三星电子调整了其市场战略，专注于几款核心高端产品，包括运动型时尚手机和价格不菲的背投电视。尽管进军市场已经８年的三星彩电业绩并不令人满意，但三星正逐渐成为数码产品的代言人，用户对三星手机的喜爱程度越来越高，三星显示器连续几年在亚洲市场占有率第一，三星多功能一体机也深受欢迎。更令索尼感到害怕的是，三星电子的管理层在全球范围发起了针对索尼的大规模攻势，目前正着手打造自己的品牌。
２００２年，三星在全球范围的品牌推广活动中投入了９亿多美元，其中包括电视广告和零售促销活动，而２００１年这方面的投入是７亿美元。
据美国专业品牌调查机构ＩＮＴＥＲＢＲＡＮＤ公司和美国著名的专业经济杂志《商业周刊》在“２００２年度世界１００大品牌”评选中，评估韩国三星电子的品牌价值为８３亿美元，居世界１００大品牌的第３４位，较２００１年的排名提升了８位，成为全球品牌价值提升速度最快的公司，从而和丰田、本田、索尼及任天堂一起成为亚洲５大品牌。而索尼则从１９９９年的第１８位下降到了２００２年的第２１位。尽管现在三星排名仍然在索尼之后，但从成长速度来说，三星已经远远超过了索尼。这使索尼明显地感受到了三星励精图治的压力。索尼总裁安藤国威也承认，“他们已经从我们身上学到了很多的东西，如今三星电子对我们策略的影响越来越大”。要是在许多年以前，三星与索尼根本不是同一个重量级的选手。１９７０年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造１２英寸黑白电视机的时候，索尼却早已是名满天下的经济巨人。但昔日的三星如今却成了当年老大哥索尼的劲敌。尽管索尼现在还能像老大哥一样俯视排名居后的小弟弟三星，但已经明显地感受到了三星成长的力量。
成为数字技术时代的领导者
为了洞察三星电子的动向，许多国外电子企业纷纷提升了首尔办事处的级别，并且强化了组织结构。那些曾经怠慢三星经营团队的外国管理者和企业人，如今想和三星洽谈都要排队等候。在美国拉斯韦加斯举行的国际最大电子展示会上，有三星数字媒体事业部总经理陈大济发表的开幕演说，首开亚洲人先例，也显示出三星在国际市场上逐渐提升的数字事业定位及形象。《时代周刊》、《华尔街日报》、《金融时报》、《日本产经新闻》、《福布斯》、《财星杂志》、《回声报》等国外报道也接连集中探讨三星电子何以强盛之道。有的报纸甚至在专栏中连续好几期追踪报道三星。
２００１年全球ＩＴ产业不景气，一流企业纷纷出现赤字风暴，而在这个时候，三星电子仍然能够创造大规模的利润，这成为三星电子备受瞩目的转折点。据报道，三星电子在２０００年的净利润是６９０４０亿韩元，接着，２００１年也有３８３４０亿的韩元净利。２０００年当三星赚到６９０４０亿韩元净利的时候，一般认为只是适逢市场的景气好转。三星电子半导体总经理李润雨表示，当时一些先进企业认为只能算是“瞎猫碰上了死老鼠”。然而，当２００１年全球家电、半导体、行动电话一片景气低迷的时候，三星仍能创造大幅的净利，市场评价随之改观。这一年尽管半导体的价格暴跌，但行动电话等情报通讯部门的业绩仍创造了大幅的利润。情报通讯部门的营业净利成为新的事业，继半导体之后成为第二个以单项商品创造１兆韩元以上利润的产品。另外，由半导体部门创下营业６９８３亿韩元带头，数字媒体部门也创下２９２８亿韩元，以及生活家电部门１８２９亿韩元的营业净利。
现在看来，在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星曾高调宣称，“模拟时代，是属于索尼的时代，而数字时代，将属于三星”。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。同样，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星电子。三星认为，数字技术是他们赶超日本企业最后的机会。
不过，仅仅做革新产品的提供者，今天看来已经远远不够了。在三星２００１年的销售额里，消费类电子产品占了６３％，但是贡献利润只有１３％。数字时代更需要的是解决方案的提供者。实际上，三星很清楚，在消费电子领域，自己还没有像索尼一样提供从硬件到软件，再到提供数字化娱乐生活方式的全面能力。毕竟索尼公司在几十年前就看到了“体验经济”的影子，早早地就把手伸向了电影、音乐、游戏等内容领域。
就像提高棋艺要找高手对弈一样，三星选择了索尼作为自己角力的目标。“在不久的未来，三星电子将超越索尼，成为全球数码科技的领头人！”三星高层信心十足。三星将自己定位为“数字时代的领导公司”。三星希望在２００５年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼。亚洲市场成为了两家角力的主战场。而三星似乎已经预料到了中国市场的重要性，过去十年里，三星在中国投资了２３亿美元，设立了２４个生产厂，员工数达到３．８万人，带来的结果是，２００１年三星在大中华区的销售额达到１８亿美元。而索尼自１９９３年正式投资中国以来，在中国的投资额仅为６００亿日元左右，只建立了６家工厂，销售额每年也还不到１０亿美元。
“韩国三星公司在两三年前就意识到，他们不能简单地在中国市场倾销过时的产品，”麦肯锡公司一位合伙人ＰａｕｌＧａｏ说，“而日本人直到最近６～１２个月才意识到这一点。”此前，索尼将其重点集中在美国和日本市场，这两个市场分别是其第一和第二大产品销售市场。像许多电子产品公司一样，三星把中国视为销售过期产品的最后一站。与现在强调的在中国与全球同步推出新产品的战略相反，以前日本企业对中国市场的态度是“持返”，译成中文是“带回来”的意思，也即利用中国廉价的劳动成本加工组装，然后把完成品带回日本国内市场销售，而在中国销售的产品，一般在日本和欧美市场上已经过时。
有资料显示，在中国销售的产品一般要落后日本本土３～５年。１９９８年，索尼开发出ＶＡＩＯ系列的个人电脑，公司仍将重点放在美国和日本，认为这两个市场的高档电脑有好销量。紫色调的ＶＡＩＯ针对的是崇尚前卫的消费者，但索尼并没有将中国作为其重点市场。即使在近年，索尼也没有像三星一样将重心压向中国，索尼的业务额３０％在北美，３０％在日本，２０％在欧洲，只有不到２０％在亚太地区，索尼认为中国重要但不是唯一。
不过，索尼最近在中国的“凤凰涅羜”计划，则显示索尼已经猛然醒悟过来。索尼公司董事长ＣＥＯ出井伸之承认，过去在索尼的高层看待全球市场的时候，一般是按照日本、美国、欧洲这样的次序进行的。从中可以看出，索尼并没有把中国甚至是亚洲当做其战略要地，这也直接导致了其对中国消费者的丧失，同时也让别人钻了空子。但索尼对中国市场的重新定位，则使这种空子越来越小。
“我们必须拓宽我们的目标区域，向年轻人延伸，延伸到大学生、年轻的管理人士和白领阶层，”索尼（中国）子公司总裁正田?穴ＨｉｒｏｓｈｉＳｈｏｄａ?雪说，“我们必须引进针对年青一代的产品，要便携、个性化、玩起来更有乐趣。”无论是对中国市场还是对中国市场上的年轻消费者，索尼已经从过去的沉睡中清醒过来。毕竟，索尼并不完全是寓言中的“兔子”，在遭遇三星强大的攻势下，这位经济巨人已经醒悟，它生产的各种游戏、音乐、电影正在步入年轻人的生活。
在半导体市场大获全胜
让我们再来看看半导体市场的状况。随着２００１年半导体
ＤＲＡＭ的价格惨跌，半导体业界饱受冲击，光是美光和英飞羚的赤字就高达１９亿美元左右。
日本的企业纷纷退出了ＤＲＡＭ产业——像东芝就把美国的ＤＲＡＭ工厂转卖给美光。而１２８ＭＢ的ＤＲＡＭ市场价格，从２０００年的１８美元到２００１的１月末，暴跌到不及１美元。半导体产业界中，以电脑用微处理器独占鳌头的英特尔，也大幅缩减利润幅度，获利仅仅约２０亿美元，与三星电子的净利润不相上下。综合电子产业型的日本企业承受的冲击更大。日立制造所赤字为４８３８亿日元，松下电器赤字为４３１０亿日元，东芝、富士通也各有２０００亿日元到３０００亿日元不等的赤字。在日本产业当中，只有索尼以１５３亿日元的利润保住了面子。而在行动电话业界，只有排名第一的诺基亚和三星同属获利之列。
许多大企业都饱受赤字之苦。爱立信甚至有２０亿美元的亏损；而摩托罗拉也产生了自１９７１年以来从来没有过的高达６．９７美元的赤字。在整个ＩＴ业界如此不景气的时候，三星电子能够继续维持利润收益，海外许多媒体的观点和语气也发生了极大的变化。如果把１９９９年的３．１７兆的韩元包括在内的话，三星在三年期间一共赚进了１２兆韩元的净利。考察２００１年，比三星电子获利更高的电子产业，仅仅是ＧＥ、ＩＢＭ以及诺基亚。一般的企业在一年内达成这个竞争目标都非常困难，三星却能够在一季之内达成。ＤＲＡＭ的价格是从２００１年末才开始反弹，而三星却能在第二年第一季就达成有史以来的最高单季业绩。而相比之下，美光、英飞凌、摩托罗拉等企业却在这一年的第一季惨遭赤字纪录。移动电话业界龙头诺基亚获得８．６３亿欧元的净利润，仅仅为三星的一半水准，同时也详细调整了全年预期的销售业绩。预计２００２年三星电子将可以刷新２０００年所创下的６兆韩元纯利纪录（编者注：结果三星２００２年净利润约５８．７亿美元，刷新纪录）。
用正确的策略打开市场
在１９９７年，韩国面临外汇危机的时候，三星电子层负债高达１７兆韩元，现在却在为应该如何运用持续累积的高额资金而苦恼不已。三星２００１年末所获得的２．８万亿韩元现款，在２００２年第一季末已剧增为４．１万亿韩元，并且还在持续增加中。按这样来计算的话，就算归还包含海湾分公司在内的总贷款金额３．７５万亿韩元之后，仍有余额，贷款差额为负值。
三星电子决定在２００１年的这一年之内，以１兆韩元购买进自己公司的股份。三星电子的协理朱幼棣表示“第一次创造这么多的利益，我们正在研究该如何回应结构上的变化”。一方面由于产品开始受到肯定，一方面由于商标行销的努力，三星的商标价值日益增高。
根据全球的商标调查机构显示，三星电子的商标价值逐年急剧上升，由１９９９年的３１亿美金、２０００年的５２亿美金、２００１年的６４亿美金，上升为２００２年的８３亿美金。三星的商标价值深获青睐，在亚洲企业中仅次于索尼。而像飞利浦、松下这些曾经遥遥领先于三星的企业，如今都望尘莫及了。
三星电子旗下各事业体的经济环境也更加稳固。除了ＤＲＡＭ等记忆体和显示器、薄膜电晶体液晶显示器保持世界第一之外，１９９４年才开始出口到美国的手机，则以七年不到的时间，窜升到世界第三名。这就是三星以ＤＲＡＭ的稳固市场地位为基础，进而拓展其他的事业领域，彼此相辅相成，发挥了相得益彰的效果，打开了整个局面。到２００１年为止，三星ＤＲＡＭ位居世界第一的宝座，已经是第九个年头。另外，ＤＲＡＭ的市场占有率也从２０００年的２０．９％，攀升到２００１年的２７％，使美光等第二名之后的企业，更加远远落后。美光的市场占有率虽然从１８．７％小幅度成长至１９％，却决定不再向前发展，而是决定在高附加价值产品市场中提高高速记忆体的比重。
就连三星移动电话的对手诺基亚所使用的ＤＲＡＭ，也是向三星电子购买的。索尼游戏机内锁装置的ＲＡＭＢＵＳＤＲＡＭ也是三星电子的产品。２００２年，三星把ＤＲＡＭ市场的主力产品由１２８ＭＢ转变为２５６ＭＢ，让尚未准备就绪的竞争对手感觉到压力倍增。今天三星的ＤＲＡＭ技术水准和成本竞争力等方面，已经达到竞争对手难以匹敌的地步。
从１９９９年开始领先日本企业，与全球率先研发出６４ＭＢＤＲＡＭ而崭露头角，到２００１年２月研发出４ＧＢ的ＤＲＡＭ十年内历经四代，从未错失领先的地位。比起现在主要使用８晶圆，省常量可以快速增建２．５倍的１２晶圆，三星在２００１年开始量产出货，行动之快，在记忆体业界排名第一，在半导体业界也只差英特尔一步，排名第二。至于１９９３年最先开始投资８晶圆的也是三星电子。在电路线幅的缩小方面，三星与英特尔角逐领先地位。２００２年５月２８日，在非记忆体半导体方面，三星电子研发的电路线幅９０纳米制程技术成功。水准比现在的微米技术要高出很多，而且成本竞争力的提高也不在话下。三星发表这个技术，是在英特尔和台湾的晶圆代工业者台湾集成电路公司之后。三星电子虽然很早就研发这个技术，但是在对外发表的时候却错失先机，不过，过了２００２年６月初，三星再次发表研发出７０纳米制程核心技术，得到更大的回响。这是超越记忆体企业的竞争，一跃而与半导体业界的皇帝英特尔开展激烈的盟主之战。
按照三星企业副董事长尹忠龙的说法是，“我们早就设定了在半导体产品与制程的研发上，持续领先日本企业３到６个月，国内竞争对手６个月的战略，并且执行了三四年之久。到２００１年，我们把领先日本的差距拉大到一年的时间，日本企业不能不认输。”韩国三星电子公司日前宣布，将斥资２．７４亿美元兴建新一代生产线，提高液晶显示面板产能，新厂预定在２００６年上半年开始批量投产。在竞争对手ＬＧ飞利浦公司宣布斥资５１亿美元兴建“第七代”生产线后，三星公司的该投资案将引进更先进的制造方法。三星表示，此项投资是为了提高产能，以满足新款电视和电脑显示器对大尺寸面板不断增加的需求，不过三星尚未决定面板尺寸及新生产线的产能。液晶显示面板厂商最近纷纷转向生产大尺寸面板。其主要原因是可以借此削减制造成本。三星已通过与日本索尼公司的２０亿美元液晶显示面板合资计划，开始兴建第七代工厂。
在艰难困苦中坚持自己的信念
１９９６年１２月的某一天，在首尔奖中洞的新罗饭店里，包括当时的副总经理丁澜锡在内，政界和经理人齐聚一堂。这天的酒会是为了庆祝三星电子研发出世界上第一个２５６ＭＢ的闪存。三星电子领先日本的企业，开发出全球最新的闪存，确实是一件大事。在此之前，尽管三星电子也能够排名第一，但也仅仅是韩国国内的第一，只不过是井底之蛙而已。以技术含量来比较的话，还是落后于日本的二等企业。当领先日本企业开发出２５６ＭＢ的闪存时，则能够名副其实地成为世界上最强的闪存制造商。这个成就不仅震动了韩国全国，也震动了全世界。在闪存制造和研发方面超过日本，这里面有着更深一层的意义。在此之前，韩国从来没有超越日本的任何东西。严格来说，韩国甚至可以说是一直在日本面前抬不起头来。而今这个时候，在全球最尖端技术的领域中，韩国企业做到了连日本也做不到的事情，的确值得举办酒会，热闹地庆祝一番。
三星集团董事长李健熙与副总经理丁浩锡一起进入会场，揭开了庆祝酒会的序幕。主持人是副董事长金光浩。他介绍完研发过程之后，紧接着丁副总经理上台致辞。当体型较小的丁副总经理从身高超过１８０公分的金副董事长手上接过麦克风时，开了个玩笑说：“麦克风的高度，好像反映了民间企业和政府的位阶。”丁副总理的玩笑，让会场许多人的嘴角都勾起了一抹微笑。不过，当时一位与会的大企业家却有感而发地说：“虽然这是丁副总经理为了化解尴尬气氛而讲的一个笑话，不过，要大家只把它当成一个笑话来听，好像也挺困难的。”丁副总经理身兼经济政策重任，他一句三星电子的位阶比政府还高的玩笑话，可被在场人士结结实实地听进心里去了。现在，三星电子稳居闪存销售全球第一的地位，已迈入第九年，竞争对手逐一被三星电子淘汰。人们在看到三星电子销售风光的时候，可能不会知道，三星电子闪存的开发历史并不是一帆风顺的，而是经历一连串的艰苦磨难，最终获得成功。
１９７４年１２月，当时身为东洋放送理事的李健熙，对他的父亲，也就是三星集团已故董事长李秉吉说了这样一句话：“爸爸，就算是只有我一个人，我也要试试看那件事情是否能够成功。”他说的那件事情，指的是接受韩国国内最初的晶圆加工企业——韩国半导体的富川工厂。当时李健熙理事坚信进军半导体事业势在必行，于是向父亲提议接受美国公司曾经营过的福川工厂。谨慎的老董事长无法立刻做出决断。一次，满怀着自信的年轻理事站出来表示，“那么就让我直接试试吧”。几天后，李健熙以个人名义收购了韩国半导体。这就是后来的福川半导体工厂，也是三星半导体的代表性厂房所在。因此，最先向半导体下手的人，应该是李健熙董事长。真要追究三星半导体的创始者是谁，那理所当然也是李健熙董事长。他深谙半导体的重要性，并由此创造出自己的事业，因此被全韩国人称为“砂晶狂热分子”第一号。福川工厂所制造的产品虽然只是电晶体水准，属于低级的集成电路，但在当时却是一项伟大的技术。富川工厂制造的ＩＣ，让韩国得以实现电子手表的国产化。当时的总统朴正熙，曾经在这种手表上刻上“大统领朴正熙”的字样，用来赠送给国外来访的贵宾当礼物，颇有炫耀韩国尖端技术的意味。
韩国的半导体产业，差一点就仅仅止于“朴正熙手表”的境界。既没有钱又没有技术的韩国政府和企业，想正式踏入半导体产业，是一件想都不敢想的事情。第二次石油危机重创世界经济的发展，在１９８２年初，董事长李秉洁从美国、日本访问归来之后，下了一个重大的决心。不生产石油的日本，能够在石油危机当中不遭到太大的打击，让他深为好奇。究其原因，就是尖端技术的产业发达。李董事长领悟到，韩国也要开发尖端技术，而尖端技术的核心就是半导体。自此，过了一年之后的１９８３年２月８日，李董事长发表了东京宣言，也就是三星集团进军半导体产业的出师表，而诞生ＤＲＡＭ，也是自此开始。
听说三星要进军半导体产业，政府官员一阵紧张，当时的经济企化院的高层官员也曾经在公开场合批评三星：“三星说要做半导体，简直不像话。为什么要花那么多钱去做一件未来还那么不确定的事业呢？去推动推动公益产业不是更好些吗！”但是，三星执意走上了这条路，一条延续着苦刑与波折的路。
１９８３年７月，当时三星电子的研发室主任李润雨，协同七名组员一起到美国美光科技寻找技术。为了获得技术的研修，这真的是所谓的“半导体考察团”。李主任一行人受到诸多阻挠，事实上美光科技丝毫没有要将技术传给三星的意思。纯粹是因为日本的业者来势汹汹，为了牵制他们，才勉强将三星拉进来。不过，李主任一行光是为了可以确定半导体是如何制造的这一点点知识，还是兴奋不已。同时，他也大举网罗了美国境内具备半导体研发经验的人才。美国加州大学的李礼成博士、Ｚｉｌｏｇ公司技术中李香君博士等，都是在这个时候加入了三星。
半导体制造，说来容易，但实际上不是。从兴建工厂的这一件事情开始，就需要高度的技术。１９８３年９月，三星的第一间工厂在京畿道奇兴正式开工。即使是先进国家，兴建一座半导体工厂估计也要１８个月，三星首次兴建工厂，在一切都非常生疏的情形下，李秉洁董事长却下达命令“六个月内完成”。当时光是把破地铲平、征地，都不只要花六个月的时间。在工地现场，到处都有三星同仁不停在问“我们为什么非要半导体事业呢？”在名为“阿吾弟煤矿”的地方，大家不断地熬夜赶工，工程每天２４小时不停地持续。半导体设备相当敏感，一点点灰尘，或是震动，都会产生误差。把这样的设备搬运到工厂里面加以安装，也是个大难题。当时，从美国运进照片设备的时候，还出了一件事：由于这个设备不能受到丝毫冲击，所以从机场运到器兴时，相当伤脑筋。车子不能以高速行驶，只好打开大灯，以时速３０公里小心翼翼地前进。当时的车力量不大，只可以这样搬运。问题是接下来发生的事，可能是太匆忙了，大家忘记过了器兴收费站到工厂门口前，大约还有四公里区间的道路还没有铺完，快到器兴收费站的时候，设备搬运组的人才突然想到这件事情。正当他们惊慌、不知所措的时候，出现在他们眼前的却是一条铺好的道路。早上明明还是凹凸不平的道路，却像变魔术一样，全变成铺好的道路。原来是留在工厂的职员注意道路必须平坦，所以急忙赶着把路修正弄平，还动用了超大型的风扇，让刚铺好的路赶快风干。三星半导体于是得到了顺利的启动。
宣布进军半导体产业之后，经过１０个月，１９８３年１２月１日，三星半导体通讯总经理姜晋秋召集工商以及科技相关的记者，宣布开发出６４ＫＢ的ＤＲＡＭ。曾经笑说三星若能够在１９８６年前开发出６４ＫＢＤＲＡＭ就算成功的日本企业，大吃一惊。这是半导体历史上空前绝后的事情。第二年，三星半导体通讯为了上市，实施企业股份公开。公开募集资金的时候，累积了４３４６亿韩元。这是一笔相当巨大的资金，当时甚至有人说，韩国的钱全都推到了三星半导体通讯，从此，三星备受瞩目。再下一年，１９８５年１月，三星研发出２５６ＫＢＤＲＡＭ，发表制作的测试品一样不负众望，让全世界都吃了一惊。虽然海外报道有难以置信的反应，但这就是事实。三星毕竟是做到了。但是，风光一时的三星半导体，也是从此刻开始面临致命的危机。半导体的产量过剩，以至于ＤＲＡＭ的价格暴跌，每个曾经要价４美元的６４ＫＢＤＲＡＭ?熏居然惨跌到７０美分，形成制作越多赔钱越多的局面。而股价曾经是３０００韩元的三星半导体通讯，暴跌到１８００韩元。情况继续恶化，直到连英特尔公司都想从ＤＲＡＭ产业中撤身。但是三星不肯屈服，反而进一步增进设备的投资。经过１９８７年，半导体价格终于又再度回升。然而，事情没有那么简单。德州仪器带来了专利问题，该公司针对日本企业提出专利诉讼，也一并向三星公司提出索赔要求。日本的企业向德州仪器交出了自己保有的一些技术专利来解决这个问题；三星却没有这样的技术。结果，日本业者放出话来，只有三星要缴交三笔的权利金。对于没有技术的三星来说，真的是件很冤枉的事情。外国企业的羁绊，这只是一个开端。当三星一有起色，他们就开始投出牵制球。１９９２年，美国美光科技对美国商务部控诉三星电子等韩国企业倾销。但是三星等韩国电子企业则主张他们有超过２００％的毛利润。经过一年以上的来回攻防，美国商务部最后认定三星电子的毛利润是０．８２％。这喜恶无奈的事情也让三星电子吃尽苦头。不过重点是能够让美光科技在某些程度上认识了三星。
“真想赢一次日本。”说这句话的是陈大济博士，当时他离开了紧抓着自己不放的ＩＢＭ，毅然加入了三星，这是１９８５年的事。１９８８年，在美国史丹佛大学担任研究院院长的黄昌奎也是因为想“战胜日本”而加入三星。陈大济博士研发出１６ＭＢＤＲＡＭ，黄昌奎博士研制出２５６ＭＢＤＲＡＭ。权五旋博士是６４ＭＢＤＲＡＭ开发的主角。他们是“韩国半导体的开拓者”，真称得上是国宝级的人物。这些年轻新锐在创造今天的半导体三星中扮演了重要的角色。事实上，不只是对三星，对韩国经济来说也是这样。日本企业就像是一座必须超越的高山。ＤＲＡＭ产业彻底地体现赤字生存的原则：要么让自己变得更强，否则就是死路一条，二者只能选一。对三星而言，日本企业不是什么强劲的竞争对手，而是必须消灭的“敌人”。１９９５年１２月，三星电子刚刚开发完２５６ＭＢＤＲＡＭ后，在韩国一份报纸上刊登了一篇特别的广告。那虽然是一份祝贺三星电子研发２５６ＭＢＤＲＡＭ成功的广告，令人激动的是字句竟刻印在太极旗上。三星副董事长金光浩询问记者，为何用以前的太极旗（韩国的国旗），记者笑着回答说：“至少在ＤＲＡＭ上，韩国和日本的关系便成平等，这令人激动的字句是为了暗示回到以前的状态。”对日本企业来说，三星的存在就像是眼中钉一样，时刻都想把韩国的企业打倒。三星电子以半导体的成长当做自己的养分，朝着世界性企业的方向成长。如果三星半导体当初没有拓荒者的精神，这一份功业是绝对不会达成的。目前，三星在半导体领域中，正积极准备第二次的跃进。他们抱着一个理想，希望改变偏重于记忆体的事业结构，转而在记忆体与非记忆体的所有领域，都能站上世界排名第一的巅峰。
做好手中的每一项事业
移动电话事业是三星新兴的主力产品。以ＣＤＭＡ式移动电话第一名的基础和实力，为三星拿下全球第三名的好成绩。根据美国市场调查机构的资料显示，２００１年第一季的国际市场上，三星移动电话的销售量为９３０万台，市场占有率为９．６％，紧跟在诺基亚与摩托罗拉之后。尤其在其他企业都面临销售衰退、业绩恶化的情况下，只有三星电子保持良好的业绩。如果把排名前五名的企业在２００１年和２００２年第一季的出货量拿来比较的话，诺基亚的出货量减少了６．２％，而三星电子却增加了４６．２％。尤其是三星电子凭借着品牌行销，使得移动电话的价位占了比诺基亚更高的上风。因此如果仅仅从营业净利润来看，三星电子的营业净利率达２７％，诺基亚则为２１％。在可以同步传送、接受影响的第三和第四代移动电话、采用彩色屏幕和４０和弦等产品的研发上，三星电子都能够保持领先。兼具ＰＤＡ功能的ＳｍａｒｔＰｈｏｎｅ在美国也广受欢迎和好评。在日本甚至还有三星电子将超越诺基亚的说法。特别是麦肯锡顾问公司的一位顾问在２００２年３月２０日《商业周刊》的封面故事中提到：“诺基亚的创新速度正在减弱，我个人认为将来开发出新世纪移动电话的企业，将会是三星电子公司。”
无论是质量还是数量方面，三星电子在ＴＦＴ＿ＬＣＤ的国际市场上，均名列第一。市场调查机构的调查显示，２００１年三星电子大型ＴＦＴ＿ＬＣＤ的出货量为９１３．７台，占全球市场的２０．２％，位居第一。２００２年９月，三星电子推出第五代ＬＣＤ的生产线，每块玻璃面板可以生产１５个１５英寸的ＬＣＤ。在技术层面的进步和更新方面，三星在２００１年研发出全球首见的４０英寸ＬＣＤ，并且投入生产，打破了别人认为不可能攻破的技术障碍。现在，三星电子正准备挑战６０英寸的产品开发。
１９８８年以来，三星电子在全球彩色屏幕竞争方面同样坚守了１４年排名第一的地位，和飞利浦、ＮＥＣ等竞争对手相比，保证了更优良的品质和更实惠的价格。在ＤＶＤ产品方面，大多数人认为因为产品性质的相似性，一般都估计在ＤＶＤ出现之后，录放映机的市场将急剧萎缩，但是三星电子在这个领域仍然以最高的生产效率，维持排名第一的市场占有率，利润率也逐渐扩大。至于洗衣机、吸尘器等各式各样的家电产品，由于是生活必需品，也都以每年平均２％至３％的幅度增长，呈现收益稳定的状态。在家电事业领域里，净利润对销售额的比率由２００１年的５．９％上升为２００２年第一季的１１．９％，这和国际上其他竞争对手相比，高出了两三倍。
关注企业核心技术的解决
２００２年４月１９日，李健熙董事长在企业总经理会议中发表了一段以下的谈话：“我们知道，一般喷射机的速度大约是０．９马赫，比音速稍慢。但是想要把速度增加到音速的两倍，可不是把引擎的力量加强两倍就办得到。我们一定要把材料工学、基础物理、化学等所有相关原理机材料全盘改变，才能造得出超音速喷射机。正如同为了要超越马赫而必须改变全部材料一样，现在我们如果不改变整体的思考方式，很快就会从一个领先者沦落为落后者。
想要成为世界超一流企业，满足于一时的成就是不够的。三星电子虽然在１９９９年之后的三年时间里缔造了１２兆韩元的净利，但光靠这一点，并不足以说他们就已经是世界超一流的企业了。今天处于瞬息万变的时代，经营好的企业，往往因为一次错误判断而导致企业出现生存危机。曾经高居类比时代业界王座的索尼，曾经表白：“我们错失了网络时代。”长期被大家公认为完美企业代表的ＧＥ电子和诺基亚，也不过因为几个月的时间就成为被攻击批评的对象。同样的，三星电子未来将在何时面对何种环境的变化，今天也是个未知数。根据专家们一致的意见：三星如果想跻身超一流企业之列，必须掌握一种足以创造或主导一个产业的核心技术。英特尔及微软分别以ＣＰＵ与ＯＳ领域特有技术，开启了个人电脑时代。某位顾问业界的代表曾经指出：“三星电子引进核心技术，并将其充分运用的本领，令人赞叹。但是等哪一天中国也会了这一套之后，三星要靠什么维持下去呢？”“尽管记忆体与彩色电视不是我们发明的，但我们却能快速地跟随，建立成功的事业。”三星电子数字媒体暨网络事业部总经理陈大济也说：“将来，我们要成为主导产业，或者是创造产业的公司。”
在继承人问题上小心谨慎
为了领导产业，如何摆脱特定国家的企业形象，更进一步提升为全球化企业，也是三星的主要课题。有人就指出：三星想要发挥领导产业的角色的话，必须先打进领导产业的国际ＣＥＯ社群网。某家顾问业代表表示：“三星电子的ＣＥＯ，虽然在韩国国内企业中表现很出色，但是在世界市场上活动的曝光率则明显有所不足。海外有什么研讨会议，经常只是派遣职员去取一些资料回来。真要领先别人的话，就得领先别人认识一些世界级的人物，领先别人读一些书，而韩国国内的在这方面英语能力不足，相关知识也不足。”因此也有人表示三星应该更果敢地聘用一些外籍人士。
三星电子到２００２年初，才第一次公布聘用外国人史提尔为总公司高阶管理阶层的人事命令。过去在海外招揽人才的时候，大部分是以韩侨或韩裔的人才为主，如此招揽人才，来源必定有限。事业的重新调整，不是容易办到的。李健熙董事长曾经说：“对于行不通的事还要硬拗到底，这是企业出现不实经营的起源。”现在，半导体、情报通讯、数字媒体及家电等事业，虽然都能确保收益：在半导体方面对英特尔、行动电话对诺基亚、数字媒体与家电对索尼，三星电子虽然在挑战这些业界的龙头老大，但是今天要说已经成功，却还为时尚早。
以日本企业的情形来看，他们尽管技术能力优异，品牌价值高，但却因错过了调整事业结构的时机，陷入长期的困境。而三星电子，虽然目前正在把各种产品进行融合化与网络化，以迎接数字聚合时代的来临，但是成果还没有被市场所肯定。李健熙董事长由于总是能提出愿景，也总是能果断地做出投资决策，因而他的领导能力在三星电子的竞争力中发挥极大的作用。在外国人持股率超过５０％的状况下，李健熙仍然以企业的所有者姿态来经营三星，为此遭到过很多批评，但是李健熙却通过经营成果，平息了批评的声浪。不过，继李健熙之后，他的儿子李在镕是否也能像他那样发挥一个董事长的领导能力，在市场上获得对他的经营者角色的肯定，也是三星电子未来的核心课题之一。
三星方面对于李在镕的看法是：“正在学习经营当中，还需要更长的时间”，因而“这段期间仍需要李健熙董事长更多的教导”。在２００１年一整年的时间里，李在镕花了将近１００天的时间在海外工作现场。加入经营阵容之后，从２００１年５月开始，他巡视了三星海外厂房中的巴西麻拿乌斯工厂，马来西亚芙蓉州电子综合园区，欧洲、俄罗斯及乌克兰厂房，印尼电子综合园区等。２００２年２月，李在镕与李健熙董事长同行前往盐湖城冬季奥运会场，顺道也访问了位于墨西哥的电子综合园区。李在镕也通过和一些知名人士的个别面谈或拜会，钻研全球化的经营感觉。其中包括奇异公司董事长杰夫·伊梅特（ＪｅｆｆＩｍｍｅｌｔ）、未来学者艾文·托夫勒（ＡｌｖｉｎＴｏｆ-ｆｌｅｒ）等人。
回顾过去，三星持续引入优秀人才、成果奖励制度?熏经常性调整企业结构等先进的经营技巧?熏同时也强调员工对公司的忠诚度、组织与业务的优先主义、部属间合作等东方传统企业文化。然而在西方企业文化影响之下，却产生了员工对公司的忠诚度降低、因注重个人表现而减弱企业整体组织力等现象。要解决这些企业文化中的冲突与矛盾，而创造出“三星企业文化”，不是件容易的事。三星电子身为韩国企业受到种种界限，即使在全球市场中获得再高的评价，三星仍然无法取得韩国国家信用等级以上的信用等级；不管三星的经营成果有多么杰出，股价总是比不上海外的竞争业者。像最近，韩国企业经常被混乱的政治局面波及，也是减低三星竞争力的要因。另一方面，随着三星在韩国国内经济占有的比重日益增加，也有许多人批评这种经济力过于集中的现象。
他人眼中的三星成功秘诀
在很多人看来说起三星的优点，最亮眼的就是他们绝妙的组织调整与时机的把握。如果相信企业的生命周期是３０年，那么三星是早在１９９９年就应该消失的公司。经过１９９８和１９９９年，三星无声无息地减少２０％的从业人员，完成大规模的组织调整。换句话说，今天全球ＩＴ业者在手忙脚乱的事情，三星在三年前就处理了。结果，现在的三星所拥有的，不只是极为充沛的资金，更重要的是成为一个刚满三岁，新诞生的超优良综合电子制造企业了。三星的事业结构，是半导体、通讯、数字情报家电的黄金组合。如此的事业结构，对于ＩＴ景气变化的缓冲力，确实和全球其他生产单一商品的企业有所差异。
三星最高经营者的慧眼与经营策略也不可忽视。三星的经营模式，是日本式的精神和美国式的实务理念，相互结合形成韩国特有的典型。从一流大学到地方大学，三星全面网罗，构造水泥建筑物般，一次做好就能行之百年的组织。直到不久之前，三星电子的最高经营者都有一个心理准备：如果半导体景气跌到谷底的时候，他们就要让出自己的位置。而美国半导体公司的ＣＥＯ，则是在不景气的时候，准备下一波的景气好转，仍然会保有１０～１５年的职位。然而，到２００１年，即使半导体面临了８５年以来最恶劣的景气，三星电子还是并没有撤换最高经营者，到２００２年，则可以预期再创最高净利的纪录。换句话说，三星的经营哲学成熟了许多。技术一流主义，也对他们产生自我强化的作用。三星虽然从廉价家电产品起家，却在半导体产业成功地创造世界一流的商品，终于跨入世界一流企业之列。
《韩国经济新闻》对三星总裁李健熙的采访
三星电子赚大钱，公司经营也渐渐好转。但还不能说是十全十美，还有许多有待改善的地方。三星电子的技术力虽然是世界水准，但他们是否正真拥有独创的技术，却是个需要深思的课题。三星没有开发过史无前例的产品技术，也不曾开发出新概念的商品来证明他们的竞争力。换句话说，从核心技术层面来看，三星仍落后于先进企业。从他们一年要支付２０００亿韩元以上的专利使用费来看，就可以说明这一点。最近虽然常有人拿三星电子和索尼比较，但三星是否真能超越索尼，仍是未知数。在经营系统层面上，三星具有稳固的组织能力与坚实性，并拥有巨大的盈余资金，但是欠缺从长期着眼点来购并其他具备核心力量企业的企图心。２０世纪９０年代的几次失败经历，似乎依然存在着心理阴影。三星要重新塑造与过去不同的企业文化，也是一大挑战。
三星最大的优势之一，便是员工们的忠诚度。但不可否认的是，经过ＩＭＦ与组织调整，忠诚度变弱不少。虽然这不只是三星电子的问题，但从受薪阶级明显表现出能力极限的现象上，应该要准备好方法让员工多样化充实。尽管如此，今天已经不可否认三星电子业已成为世界水准的企业。衷心期望三星电子能在内部经营管理上再进一步，重新改写韩国企业史。
“如果说２０世纪是经济竞争的时代，那么２１世纪即将是头脑竞争的时代。”２００２年５月１５日接受《韩国经济新闻》专访的李健熙表示，“未来国家或企业之间的国际竞争，最终都将取决于人力资源的素质”。
“国家竞争力取决于共有多少个全球第一的事业，”李健熙在访谈中强调，“我们的国家如果也出现十多个国际性大企业的话，情况一定和现在大不相同”。
他同时指出：“今天三星虽然拥有十多个全球第一的产品，还是无法预期产业结构会变得如何。”所以，“我们经常苦恼５～１０年后要靠什么过活，也要求所有的ＣＥＯ要为迎接未来及早做好准备”。对于最近包括子公司在内的三星电子屡创佳绩的事实，李健熙则如此说明，“国人全都经历过ＩＭＦ金融危机的痛苦，三星也是透过扎实的结构调整，才能奠定收益基础。”因此，“是经过百般的努力才有今天的成果”。
我们对于三星电子之为何强盛，提出了许多观点。李董事长认为的又是什么呢？
“首先感谢《韩国经济新闻》对于三星电子的分析与关心。虽然，这段期间受到许多称赞，但三星要想成为真正一流的企业，还有许多不足的地方。非要谈的话，三星电子零部件事业、数字、家电、通讯事业均衡发展，这是世界少有的，是这些事业部合作无间，认真地运作公司系统的结果。另外，三星还拥有可应对外部变化、快速判断、采取行动、解读潮流与变化的经营者，这是另一项优势。但是，我觉得最重要的，莫过于同仁自动自发地为公司奉献心力，以及他们自由的思考方式。或许这是其他企业很难模仿的一点。”
有人说：“做过工程师的李健熙当董事长，才有今天的三星电子”，您对这番话有何感想？
“三星能有今天，我想是因为有技术能力作为后盾。虽然今天我们和数得上名的世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期，别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上，当时我们韩国的经营者总认为技术者只是个技术匠，并不怎么放在眼里。我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇，喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。另一方面，我们经营者应该要重视技术，而技术人员也不能只知道技术，还要了解经营，才能根植技术经营的概念。这样历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发、改善制程，似乎也有了可以追赶一流水准的技术能力。”
李董事长每当经济即将面临困难时，都能适时以经济话题，向整个社会拉起警报：在１９９３年提出“要改变才能存活”、“扩大社会基础建设”；１９９８年提出“结构调整”；２００１年提出“小强国”；２００２年则提出“预备未来”，因此有“最担心国家经济的经营者”的称号，对此，您有什么看法？
“虽然国防也很重要，但现在国家的力量取决于经济力。２１世纪是超竞争（Ｍｅｇａｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）的时代，成败将取决于具有多少个全球第一的事业。因此，为了让我们的国家早日打进先进国家之列，就得有比现在更多具备世界竞争水准的企业才行。这也就是说，要想未来出现更多全球第一的事业，我们就要思考整个社会需要具备什么条件，该怎么样推动，等等。虽然把三星做好也很重要，但最好是我们所有的企业都是第一等企业。企业做得好，出口增加、就业机会扩大，国家经济活络化，国人才能全部受惠。就像诺基亚养活芬兰一样，我们的国家如果也出现十多个国际性大企业的话，情况一定和现在大不相同。因此，我强调“重视质的准备经营”等，正是要拜托我们的同仁具有这样的责任和使命感。”
您曾经在法兰克福宣示“除了自己的老婆以外，全都要更新”，那您对三星今天的面貌感到满意吗？
“之前ＩＭＦ金融危机让国人与企业吃足了苦头，三星也不例外。所有的人为了养家糊口努力不懈，三星也是脚踏实地地调整结构，业绩才逐渐好转，收益基础也才慢慢稳定。当时我的心理是：２１世纪即将到来，在世纪末的变化当中，要推动具有危机意识的新经营，原地踏步则只会让三星沦落到二流、三流的企业，所以我一直用很严肃的态度，来强调变化。而今天，可能只是显现了这段时间所努力的成果。不过，就像发射人造卫星的时候，要经过一阶段、两阶段地启动引擎之后才能通过大气层一样，三星要真正成为国际一流企业的话，我想还要再以先前改革经营时的心态，再进行一次另一阶段的变革。”
迎接数字聚合时代，您心中最主要的想法是什么？
“２１世纪不断在变，几乎和２１世纪以前的变化无法比较，其中之一，就是从类比转化成数字。数字时代和类比时代不同，从政治、经济、社会各方面来说，所有的一切都从根本开始发生急剧的变化。特别是就企业而言，技术和产业将合二为一，产生出截然不同的另一个技术和产业。如此一来，光是依赖目前的技术或产业，是无法保障未来的。虽然，目前三星拥有半导体、ＴＦＴ－ＬＣＤ、ＣＤＭＡ等十多项世界第一的产品，但仍无法预测事业结构将会有何变化。因此，我们从几年前就不断地在思考着：５～１０年后要靠什么过活?芽从２００１年开始也和集团的ＣＥＯ探讨要迎接未来应及早做好准备。２１世纪最重要的是“知”的竞争，如果说２０世纪是经济竞争的时代，那么２１世纪即将是头脑竞争的时代。为了因应未来，最需要的就是人和技术，因此三星要极力吸引不分任何国籍，各个领域的优秀人才，从研究开发到行销等各个领域，这样我们才能开发出真正尖端的技术。
有人指出，三星过于依赖半导体。关于这点，三星集团和三星电子要如何掌握未来呢？
“从半导体占了国家经济极大的比重看来，似乎一提到三星，最先想到的就是半导体。事实上，以三星电子销售规模的比重来看，半导体占３０％、情报通讯３０％、数字媒体３０％、生活家电１０％，近来通讯领域的成长明显，所以半导体的比重也降低了一些。虽然，经济环境时时刻刻地变化，向前并不容易，但三星的未来面貌，不管是在事业结构或经营结构上，都会与现今大不相同。在全球市场上打不下来第一名或第二名的企业，我们就要关门大吉，另外，我们也会随着新的技术和环境，创立一些新的公司或企业。此外，我们会与全球杰出企业携手合作，发展成一个全球企业，进而在顾客和国际社会心目中建立一个受人尊敬的企业形象。”
在挑选ＣＥＯ时最该注意的是什么？
“当上ＣＥＯ，通常要历经无数的成功与挫折。仔细想想，要培育一个总经理级的ＣＥＯ人才，需要花上数百亿韩元以上，以及３０年左右的时间。因为ＣＥＯ这么重要，所以我想基本上经营者至少要有知、行、用、训、评五项特质。知，要相当了解自己工作的‘业’的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。另外，不知道是不是我自己比较贪心，我总觉得以上这些不过是一个ＣＥＯ要具备的基本条件，在这些基本条件之上还要具备洞悉世界潮流以及时代趋势的眼光。”
一般人觉得，三星比其他企业网罗了更多优秀的专业经营人才，对他们赋予的决策权与自主权也更多，所以能获得有效的成果。这是您的经营理念吗？
“疑人勿用，用人勿疑。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他，一旦决定用这个人，就要信任他、全权交给他。我可以很有自信地说，三星ＣＥＯ的能力或资质，比任何先进企业的ＣＥＯ都还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。我想，一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限，来实现经营理念的吗？”
您对于未来领导三星的核心人才，又有怎样的培植计划呢？
“我想企业的竞争力或价值，取决于拥有多少优秀的人才。要做到这一点，就得把核心人才应该具备的资格和条件，明白地告诉同仁，然后对于足以担当核心人才的人物，赋予重责，给予足够的奖励激发。如此创造出一个让他们可以自我努力的气氛与环境，是很重要的。
“三星的核心人才，应该具备以下四个条件。第一，最高水准的技术具备专业知识，能创造卓越的经营成果，拥有专业能力的人。第二，自我牺牲的精神与同僚之情，拥有包容力、乐于助人以及清廉道德感的人。第三，有正确的判断力与决策能力，可以发挥领导能力、达成目标的人。最后一个，是可以接受三星文化与价值观的人。”
在国外企业当中，哪个企业最值得效法？
“以前三星主要是学习日本企业的技术，也效法他们的经营方式，但是在现今瞬息万变的经营环境以及全球化的发展趋势下，以任何一个企业为标杆，似乎没有任何意义。因此，与其说效法哪个企业，不如说是从许多企业中，找出他们所具备的优点，来加强三星的不足或未尽完善之处。”
在您领导三星这段期间碰到最困难的是什么？最难做决策的时刻又是什么时候？
“在１９９３年推动新经营的时候，我深深地感觉到‘整修旧的房子比盖间新屋要难上千倍’。当时，我虽然在洛杉矶、法兰克福、东京这些世界经济主轴的城市里通宵熬夜，再三跟同仁强调危机意识和变化的必要性，但要让每个人真正体会到必须要变革，并不是一件容易的事。还有，在ＩＭＦ时期，如果照原样继续经营，公司会倒闭也说不定，因此在情况危急之际，为了生存，不得不调整结构，但是想到被裁退的职员的痛苦，到今天我还是很难过。所以，当时我和管理阶层交代，务必要把集团的困境，向职员做最清楚的说明，不到最后关头，万非得已，绝不动用人力结构调整的最后手段。”
有人认为，同时实行逐年聘约的年薪制与成果分配制度，产生员工间的不愉快、士气低落等副作用，对此，您有什么样的看法呢？
“经过ＩＭＦ的金融危机，社会形态改变很多。以前‘有福同享、有难同当’是理所当然的，现在多做事的人、会做事的人应该得到更多的奖励，这似乎已经变得很普遍。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反弹，不过很快就为大家所接受。现在我觉得对同仁反而产生了刺激作用，大家都认为那我也努力工作，多拿些薪水看看好了。另外，在公司已经实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会纳闷在同一家公司里为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从２００１年开始，气氛完全不一样，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度似乎对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，而且我想继续下去的话，也能提高企业或个人的竞争力。”
结构调整成为常态之后，可能降低同仁对公司的向心力，对于这一点，您有什么应对策略？
“经营者，应该将企业当做自己的身体来看。因此，每次做结构调整的时候，就像要从自己的身体上把肉挖掉一样，是非常痛苦的。不过尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境、提高竞争力，还是不得不继续调整组织。在这样的过程中，有一部分的经营者会担心职员的向心力是不是会减弱，不过，我自己则觉得，今天所谓‘向心力’的概念，似乎已经有些改变。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身职场的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁个人也不愿意做这样的事。同仁每个人各尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系不是很好吗？如果公司能竭尽最大可能来提升同仁的生活品质与工作能力，同仁为了公司的发展努力贡献，自然而然就会产生向心力。”
对您的健康问题，似乎有很多人担心？
“也许是因为过去曾经因为健康问题，让周遭的人担心过，所以直到今天，还是有很多人会问到我的健康问题。不过，也是托各位关心之福，今天我的健康状况其实很好。以最近即使开了几次长时间的会，也没有任何不适来说，应该是比以前好多了。不过，想到维持健康应该是在自己健康时候的事情，所以我很规律地做做慢跑或散步。有空的时候，也尽量和孙子一块玩，可能是这样心情愉快的关系，所以身体好像也在日益改善中吧。”
副董事长尹钟龙在２００２年１月初接受《韩国经济新闻》采访时说道，“过去几年间所达到的结构调整和经营革新，都是因为ＩＭＦ时期的危机意识才能成功。比起任何其他因素，多挑选、多培养优秀的人才，才是我们最大的推动力。”
另外，“过去二三年间，为了根本改革结构整体的面貌，加强足以应对未来的事业结构等而努力的结构调整，如果能继续再进行三四年的话，将可以使我们跻身于领先企业之列。”对于今天的三星，他自己的评价是：“在全球综合电子企业的行列中，正在由第二梯队前进到第一梯队的中间阶段。”
关于三星电子创造大幅营收，他表示“创造金牛事业，不光是商品力的问题，还要看谁最先抓住机会，怎样创造附加价值”。照他的说法，三星现在“正在把主力事业和纳米、人类工学、电子生物晶片技术等未来主力事业的研发进行连接，更进一步培养未来事业的种子。”
在２００１年经济不景气的情形下，三星电子还能创下近３兆韩元的收益。是如何做到的呢？
“在ＩＭＦ经改期间，外国的分析家质疑我们为什么要采用八爪章鱼式的经营，他们建议除了半导体以外，家电、数字媒体、通讯等都要全面整顿。记得那时我的回答是‘阁下只是往前看一两年的投资者，而我是必须往前看五到十年的经营者’。２００１年，虽然半导体经营困难，但是我们在家电和数字媒体赚了１兆韩元左右，在通讯部门又赚了１兆韩元左右。半导体不赚钱，就在其他部门来赚，这是我们发挥了事业组合的威力。事业部门之间相互供应产品，也有形成内部市场的效果。在２００１年下半年半导体销售景气极为低迷的情况下，许多人都惊讶怎么还会有企业拿得出这样的成绩。”
您在经营上最花心力的是什么？
“是如何预先做好预备以迎接未来。已经是世界第一的ＤＲＡＭ等事业要使其更强，另外，我们也计划要创造三四个新的全球第一的产品。同时，具备危机意识，继续改善体制，创造持续革新的体系，也将是主要的重点。”
新的世界第一，是哪些产品呢？
“也许是数字电视，新一代掌上型电脑，印表机等电脑周边设备吧。”
２００２年初，在拉斯韦加斯所召开的世界最大家电展示会（ＣＥＳ２００２）上，三星展示了掌上型电脑吧？
“在美国，属ＰＤＡ机的ＳｍａｒｔＰｈｏｎｅ相当受欢迎，Ｎｅｘｉｏ则是比较更具备电脑机能的掌上型电脑。我认为，我们应该确实把握住Ｗｉｒｅｌｅｓｓ（无线）、家庭网络、行动网络的数字聚合的先机。很难找到一个企业像三星电子这样适合数字聚合。没有公司同时涉入通讯、家电、无线通讯、移动电话，等等。２００２年，我们计划将积极展开行销，以享受数字聚合的成果。”
您提到“数字聚合”，不过这方面的市场好像还没有真正打开。在许多产品当中，您觉得未来将最具有收益性的是哪些呢？
“数字电视已经开始销售，结合ＤＶＤ播放器和ＶＴＲ机能的ＤＶＤＣｏｍｂｏ也顺利问世了。虽然还未上市，我们还将推出掌上型无线电脑。另外，居家内的电视、音响、电脑等全部联结的家庭网络时代绝对会到来。现在，虽然电话线、网线各自传达声音、影像，但日本正在设计将电话和数据资料一起传入家庭伺服器，一贯到底的家庭网络。在国内，三星将在道谷洞建造一栋大楼，这座大楼正在设计一种人在外面也可以用无线电话来控制冷气或电磁炉开关的设备。行动网路是将ＰＤＡ及无线电话等多种行动机器网络化，现在是把通讯、有线电视、卫星电视、电脑等合而为一的时代。”
那么，在ＤＲＡＭ和行动电话之后，接着可以创造大幅利润的金牛事业将会是什么呢？
“与其说创造一个金牛事业，不如说是根据策略来决定哪一个才是金牛事业。ＤＲＡＭ或是行动电话，不是对任何企业都能产生很高的收益，要抢先机会、制造附加价值才是关键。举个例子来说，我们的来往厂商和竞争同行比价之后，要求产品价格降低２０％～３０％，我会要求停止和这样的厂商交易。如果海外的分公司回来告诉我，要比竞争同业降价３０％才能生存的话，这个分公司也就没有存在的必要了。在市场上，索尼产品维持着比三洋产品高出３０％的价格差别。这就是我们应该走的策略。供应通讯公司行动电话的时候，即使是挂共同的品牌，也一定要挂上我们的商标。”
请再介绍一些您其他的策略。
“在半导体方面，我们一直事先决定几个抢占市场的策略，然后掌握市场。例如，产品研发和智能开发，我们的策略就是一定要领先日本业者３～６个月，领先国内竞争业者６个月，过去三四年间，我们一直执行这样的策略。２００１年，我们领先日本的差距拉大到一年，日本业者已经完全投降。”
强化体质的结构调整计划，将会继续进行吗？
“结构调整并不只有精简人力。经营一段时间之后，会产生一些非急需的资产，或是收益不佳的事业。债务过多、呆账的发生也是无可避免的。为了不让这类事件累积，所以要常常调整结构。三星电子在不景气的时候还能有突出的业绩表现，维持少量的库存及应收账款，都要归功于结构调整。你可能会问，库存或应收账款的减低到底有什么帮助，但是从实际面来看，影响真的很大。今天半导体或通讯业者经营困难，不就是因为库存过多而降低价格所导致的吗？”
他们不是因为市场趋势的评估错误才导致那些问题的吗？
“我们不能光是根据市场景气来调整库存。从订货、销售、生产，到物流为止，所需的生产线如果能最小化，即使库存不多，在景气好转的时候也能快速出货。如果需要较长时间的话，库存就要比较多，花费成本也会很高。从销售到物流为止需要两个月，和需要一个月，这之间就有百分之几十的差异，是很惊人的差异。”！
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